STRUCTURE ORGANISATIONNELLE: CARACTÉRISTIQUES, TYPES ET ÉLÉMENTS - DUDAS - 2025

Une structure organisationnelle ou un modèle organisationnel est celui qui définit une entreprise à travers son cadre référentiel, qui comprend les lignes d'autorité, les communications, les tâches et l'allocation des ressources. Détermine comment les activités (attribution des tâches, coordination et supervision) sont orientées vers la réalisation des objectifs.

Les organisations doivent être efficaces, flexibles et innovantes pour obtenir un avantage concurrentiel durable. La structure organisationnelle peut également être considérée comme la fenêtre de visualisation ou la perspective à travers laquelle les individus voient leur organisation et son environnement.

Une organisation peut être structurée de différentes manières, en fonction de ses objectifs. La structure d'une organisation déterminera la manière dont elle fonctionnera et fonctionnera. Le modèle organisationnel permet l'attribution explicite des responsabilités pour l'exécution de différentes fonctions et processus à différentes entités.

Ces entités peuvent être une succursale, un service, une équipe de travail ou un individu. La structure organisationnelle affecte l'action organisationnelle, fournissant la plate-forme sur laquelle reposent les tâches normalisées et les procédures opérationnelles.

De même, il détermine quels individus peuvent participer aux processus de prise de décision et, par conséquent, dans quelle mesure leurs points de vue façonneront les actions à mener par l'organisation. Ce modèle est guidé par les objectifs de l'organisation et sert de contexte dans lequel les processus fonctionnent et font des affaires.

Le modèle idéal dépend de la nature de l'entreprise et des défis auxquels elle est confrontée. À son tour, le modèle détermine le nombre d'employés requis et l'ensemble des compétences requises. Les chefs d'entreprise examinent régulièrement le modèle d'organisation pour s'assurer qu'il soutient leurs objectifs stratégiques et leur mission.

Ils veillent également à ce que les processus répondent aux normes de l'industrie. Ils contrôlent qu'il est conforme aux exigences en matière de travail, de sécurité, de santé et autres.

Caractéristiques générales

Pour fonctionner efficacement, une entreprise a besoin d'un système formel de prise de décision, de communication et d'accomplissement des tâches qui correspond aux besoins de l'entreprise.

Structure définie et documentée

Chaque structure d'entreprise doit avoir un cadre établi qui définit la hiérarchie. La structure doit définir clairement chaque poste, en indiquant explicitement la fonction de ce poste, la portée et la haute direction à laquelle le rôle se rapporte.

Il doit être bien documenté et facilement accessible à tous les employés, pour éviter que les gens ne se trompent sur leurs tâches et leurs rôles, ou ne passent du temps sur des tâches hors de leur portée.

la communication

Une bonne structure organisationnelle aura une hiérarchie de communication en place qui détermine comment le personnel communique les uns avec les autres dans différentes situations.

Il décrira comment les tâches sont déléguées et communiquées aux employés, comment les employés tiennent la direction au courant des tâches et comment ils signalent ou déposent des plaintes concernant des problèmes.

Une structure de communication idéale aura une chaîne de commandement documentée pour guider les employés dans leurs interactions quotidiennes.

Une structure de communication claire permet au leadership d'améliorer les interactions dans l'entreprise.

Vision claire

Chaque entreprise doit avoir une vision. Il sert de base à l'établissement des buts et objectifs de l'entreprise.

Vous devez définir clairement ce que vous représentez, ce que vous voulez réaliser et vos limites morales et éthiques. La vision doit être concise et orienter l'entreprise. La structure organisationnelle doit être créée en fonction de la vision de l'entreprise.

Départementalisation

La départementalisation spécifie la manière dont une entreprise regroupe différents fragments de son organisation. Par exemple, un modèle organisationnel fonctionnel regroupe les emplois par fonction, comme les ventes, le marketing, la fabrication et le service client.

Une organisation divisionnaire est regroupée en fonction de la géographie, comme une région orientale et occidentale. D'autres formes de départementalisation incluent la départementalisation par client, produit ou marché.

Spécialisation professionnelle

La spécialisation du travail, également appelée division du travail, est le niveau auquel des tâches spécifiques au sein d'une entreprise sont divisées en emplois individuels.

Lorsque la spécialisation des emplois est étendue, une entreprise peut attribuer une tâche à une personne dans le cadre d'un projet plus vaste. Ce type d'environnement crée souvent des tâches plus petites et plus répétitives.

Hiérarchie d'autorité

Également appelée chaîne de commandement, elle fait référence à la ligne d'autorité d'une organisation, détaillant qui relève de qui.

Par rapport à la hiérarchie des pouvoirs, il y a la portée du contrôle. Désigne le nombre de personnes à charge sur lesquelles les gestionnaires ont autorité.

Centralisation et décentralisation

Les structures organisationnelles décentralisées diffusent les responsabilités de prise de décision aux cadres inférieurs et à certains employés non cadres.

D'un autre côté, un modèle organisationnel centralisé maintient les responsabilités de contrôle et de prise de décision au sommet de l'entreprise.

Cependant, le fait qu'une organisation soit centralisée ou décentralisée peut dépendre de divers éléments, tels que le nombre de niveaux hiérarchiques de l'entreprise ou le degré de dispersion géographique d'une entreprise.

Les types

Organisation simple ou commerciale

Une organisation simple a une structure organisationnelle flexible, généralement dirigée par des entrepreneurs à l'esprit entrepreneurial. Les entreprises en démarrage, gérées par leurs propriétaires, illustrent ce type d'organisation.

Les idéaux, l'énergie et l'enthousiasme avant-gardiste sont des atouts. Les inconvénients ou risques possibles sont une structure limitée, une mauvaise discipline dans la tâche, l'inefficacité du contrôle de gestion si l'accent n'est pas mis sur la définition des processus de travail.

Ce type d'organisation a une structure simple et plate. Il se compose d'une grande unité avec un ou quelques gestionnaires. L'organisation est relativement informelle et non structurée.

Lorsque les grandes entreprises sont confrontées à des conditions hostiles, elles peuvent revenir à cette structure pour maintenir un contrôle strict depuis le sommet.

Cependant, à mesure que les organisations se développent, cette structure peut être inadéquate, car les décideurs peuvent devenir tellement dépassés qu'ils commencent à prendre de mauvaises décisions.

Organisation des machines (bureaucratique)

Henry Mintzberg a qualifié une organisation hautement bureaucratique de «machine». Les agences gouvernementales et d'autres types de grandes entreprises incarnent ce style.

L'organisation des machines est définie par sa standardisation. Le travail est très formalisé, les procédures sont nombreuses, la prise de décision est centralisée et les tâches sont regroupées par départements fonctionnels.

Les emplois sont clairement définis; il existe un processus de planification formel avec des budgets et des audits, et les procédures sont régulièrement revues pour vérifier leur efficacité.

Toutes les lignes fonctionnelles montent au sommet, permettant aux cadres supérieurs de maintenir un contrôle centralisé. Ces organisations peuvent être très efficaces.

Organisation professionnelle

Le type d'organisation professionnelle a un niveau de bureaucratie similaire au type de machine. Cependant, il se caractérise par un niveau élevé de connaissances professionnelles.

Ces travailleurs techniquement formés ont souvent des compétences spécialisées et une autonomie dans leur travail. Cela permet une prise de décision plus décentralisée que celle qui prévaut dans le type de machine.

La principale différence avec les organisations de machines est que les organisations professionnelles dépendent de professionnels hautement qualifiés qui exigent le contrôle de leur propre travail.

Cette structure est typique lorsque l'organisation contient un grand nombre de travailleurs du savoir. C'est pourquoi il est courant dans des endroits comme les universités, les cabinets comptables et les cabinets d'avocats.

L'inconvénient évident de la structure professionnelle est le manque de contrôle que peuvent avoir les hauts dirigeants, car l'autorité et le pouvoir sont répartis à travers la hiérarchie.

Organisation divisionnaire

Une structure divisionnaire est courante dans les grandes entreprises avec plusieurs unités commerciales. Les entreprises divisent leurs activités et leurs produits en divisions afin de promouvoir une gestion spécifique de chaque division.

Le contrôle centralisé est courant dans ce format, les vice-présidents de division supervisant toutes les facettes du travail au sein de leurs divisions respectives.

Ce type de structure se trouve dans les grandes organisations matures qui ont une variété de marques, produisent une large gamme de produits ou opèrent dans différentes régions géographiques.

Le principal avantage d'une structure de division est qu'elle permet aux supérieurs hiérarchiques d'avoir plus de contrôle et de responsabilité que dans une structure de machine.

Avec une prise de décision décentralisée, la haute direction centrale peut se concentrer sur des plans stratégiques «globaux».

Une faiblesse majeure est la duplication des ressources et des activités qui accompagnent une structure divisionnaire. En outre, les divisions peuvent avoir tendance à entrer en conflit, car chacune doit se disputer les ressources limitées allouées par le siège.

Organisation innovante ("adhocracy")

Dans les nouvelles industries, les entreprises doivent innover et fonctionner de manière ponctuelle pour survivre. L'avantage évident des adhocraties est qu'elles maintiennent un bassin de talents de base. Des personnes peuvent être tirées de ce groupe à tout moment pour résoudre des problèmes et travailler de manière très flexible.

Les travailleurs passent souvent d'une équipe à l'autre à mesure que les projets sont achevés et que de nouveaux projets sont développés. Les adhocraties peuvent réagir rapidement au changement, rassemblant des experts qualifiés capables de relever de nouveaux défis.

Il peut y avoir de nombreux conflits lorsque le pouvoir et l'autorité sont ambigus. Faire face à des changements aussi rapides est stressant pour les travailleurs, ce qui rend difficile la recherche et la rétention des talents.

Éléments

Henry Mintzberg, dans son livre The Structure of Organizations, a présenté ce diagramme comme un moyen d'expliquer ce que fait une organisation:

L'influence relative de ces éléments les uns sur les autres a un impact significatif sur la nature de l'organisation. Mintzberg déclare que chaque élément aura un moyen de coordination préféré.

Par exemple, le sommet stratégique tentera de se coordonner grâce à une supervision directe et sera particulièrement important dans les petites organisations dotées de structures plus simples.

La ligne médiane cherchera à standardiser les résultats, tandis que la technostructure tentera de standardiser les processus de travail. Le noyau opérationnel tentera de standardiser les compétences.

Le modèle organisationnel de Mintzberg illustre également un principe important de la structure organisationnelle: la séparation de la direction et de l'administration.

En raison de cette séparation, les personnes qui décident de la mission et de la direction générale de l'organisation (sauf s'il s'agit d'une très petite organisation) sont différentes de celles qui gèrent la mise en œuvre des plans et le contrôle ultérieur des opérations pour s'assurer que les objectifs sont atteints..

Le modèle organisationnel de Mintzberg, également appelé modèle à cinq éléments de l'organisation de Mintzberg, divise l'entreprise en éléments de base suivants:

Sommet stratégique

Au sommet de l'organisation se trouve un sommet stratégique dont l'objectif est de s'assurer que l'organisation remplit sa mission et gère la relation avec son environnement.

La haute direction (le sommet stratégique) établira des stratégies et des politiques organisationnelles à long terme grâce auxquelles les objectifs seront atteints.

Les personnes qui composent le sommet - par exemple, le PDG - sont responsables devant les propriétaires, les agences gouvernementales, les syndicats, les communautés, etc.

Ligne médiane

Sous le sommet se trouve la ligne médiane, qui est un groupe de cadres intermédiaires chargés de traduire les objectifs stratégiques globaux et les plans du sommet stratégique en plans d'action opérationnels détaillés.

Ces plans d'action opérationnels seront exécutés par les travailleurs, précisant les responsabilités managériales pour des tâches particulières et la manière dont les ressources seront allouées.

Ces cadres intermédiaires seront également chargés de superviser les activités et de prendre des mesures pour s'assurer que les ressources sont utilisées de manière efficiente et efficace pour atteindre les objectifs de l'organisation.

Technostructure

Au fur et à mesure que les organisations se développent et deviennent plus complexes, elles forment un groupe distinct de personnes qui se soucient de la meilleure façon de faire un travail.

Ils spécifient les critères de sortie (par exemple les normes de qualité) et garantissent que le personnel possède les compétences appropriées (organisation de programmes de formation). Ce groupe d'analystes est mentionné par Mintzberg comme la technostructure.

La technostructure est composée d'individus et d'équipes clés travaillant dans des fonctions telles que les ressources humaines, la formation, les finances et la planification.

Mintzberg déclare qu'il y a plusieurs rôles ici. Les analystes décident des meilleurs moyens de faire le travail et cherchent à normaliser les compétences. Les planificateurs décident des produits et définissent les exigences de qualité.

Le personnel de soutien

L'organisation ajoute également d'autres fonctions administratives qui fournissent des services; par exemple, des conseils juridiques, des relations publiques, une cafétéria, etc. Ce sont le personnel de soutien.

Le personnel de soutien travaille dans des fonctions telles que la recherche et le développement, les relations publiques et les services juridiques. Ses produits ne contribuent pas directement aux objectifs fondamentaux de l'organisation, mais ses activités contribuent à l'efficience et à l'efficacité du sommet stratégique, de la ligne médiane et du noyau opérationnel.

Noyau d'exploitation

Enfin, au bas de l'organisation se trouve le noyau opérationnel. Ce sont les personnes qui font le travail de base de la production des produits ou de la fourniture des services.

Références

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