DOUGLAS MCGREGOR: BIOGRAPHIE, THÉORIE X ET Y - DUDAS - 2025

Douglas Murray McGregor (1906-1964) était un ingénieur industriel et psychologue américain qui a vécu dans la première moitié du 20e siècle. Il avait une existence apparemment simple, bien qu'une vocation de service très profonde le conduise à apporter des contributions transcendantes au niveau des affaires.

Il a suivi le chemin de l'éducation et s'est plongé dans une philosophie de la productivité. Bien que son travail écrit ne soit pas abondant, il était si puissant qu'il transcendait la vision de la gestion des ressources humaines.

Cet homme avait aussi une posture envers la vie qui le faisait exister avec une intensité intérieure. Avec cela, il a généré des frictions avec les secteurs les plus conservateurs de son temps.

McGregor a développé la théorie X et la théorie Y, aux côtés de personnages comme Abraham Maslow. Ensemble, ils ont ouvert une voie nouvelle et visionnaire pour l'administration des affaires et progressé vers l'humanisation de ceux qui construisent le monde d'aujourd'hui avec leur main-d'œuvre.

Douglas McGregor est né à Detroit en 1906, une ville qui fait partie du nord de l'État du Michigan. Au cours de cette année, cette ville a vécu en pleine explosion industrielle.

En étant à côté d'un lac qui avait un canal de rivière directement avec New York, il est devenu un emporium d'affaires. En moins de 40 ans, sa population a augmenté de près de huit fois et de quatre fois sa taille.

La majorité de la population de Detroit était Anglo blanche. Les immenses usines ont permis l'émergence d'une classe affaires très riche et puissante. Là aussi grandit une classe moyenne composée des dirigeants et contremaîtres des entreprises et de leurs familles.

La ville industrielle est également devenue le point d'arrivée de nombreux immigrants, principalement des Européens blancs: Irlandais, Écossais et Italiens. Justement, Douglas McGregor est né dans une famille d'origine écossaise, blanche et protestante. Cela a marqué son existence et son travail.

Son grand-père a créé l'Institut McGregor et il a ensuite été dirigé par son oncle et son père. C'était un centre pour loger les ouvriers venus dans la ville attirés par la possibilité de trouver un emploi. Dans son adolescence, Douglas y travaillait comme réceptionniste de nuit. De plus, il a joué du piano pour les résidents.

À un moment de sa vie, à l'âge de 17 ans, il envisagea de devenir prédicateur sans temple, mais ce sont d'autres directions de son existence qui l'ont amené à devenir un théoricien de la gestion reconnu.

Détroit, la ville qui l'a façonnée

Détroit possédait du bois, du sel, du cuivre et de l'acier, ce qui lui donnait l'occasion de générer une importante industrie chimique et pharmaceutique. Avec des produits chimiques et du sel, de la peinture et du verre ont été fabriqués, avec des carrosseries et des roues en bois.

Au début du 20e siècle, cette ville était devenue une grande attraction pour la main-d'œuvre non qualifiée. Henry Ford y a fondé ses usines automobiles.

C'était la capitale de la recherche pour la production en ligne, la mécanisation et la main-d'œuvre non qualifiée. Détroit est devenue la troisième plus grande ville industrielle des États-Unis. Elle était également la quatrième en importance en termes de population, avec près d'un million d'habitants.

En 1919, 27% des habitants étaient des Afro-Américains du Sud, issus de plantations d'esclaves, avec très peu de formation académique.

Tout en travaillant à l'Institut McGregor, Douglas étudiait le génie industriel à la Wayne State University. Puis il a commencé à travailler dans une station-service et a rapidement accédé à des postes: il est devenu responsable de l'administration de toutes les stations-service de la région.

À ce stade de sa vie, Douglas se marie et poursuit ses études.

Entre la Première Guerre mondiale et la Seconde Guerre mondiale, les États-Unis ont subi une grande récession économique. McGregor est retourné à l'institut familial où il a organisé des repas pour les chômeurs, plus de 50 000 dans la ville.

Lorsque Detroit est revenu à sa normalité productive, McGregor s'est rendu à l'Université Harvard, dans l'État voisin du Massachusetts. Là, il a fait une maîtrise et un doctorat en psychologie. Il a également été enseignant dans la même université.

Performance dans les espaces académiques et de travail

En 1937, à 31 ans, McGregor a créé une chaire de relations industrielles au Massachusetts Institute of Technology, MIT. De plus, il est devenu consultant en relations industrielles pour la Dewey and Almy Chemical Company, un fabricant de mastics et de colles.

Dans ce poste, il était chargé de la question des salaires et traitements. Il a également négocié des contrats, était responsable de la formation professionnelle et de la formation des contremaîtres.

Douglas McGregor s'est spécialisé à la fois dans les processus de formation des travailleurs et dans les problèmes de la structure du travail. Son expertise était telle que tant les employeurs que les syndicats ont demandé sa médiation dans les conflits du travail.

À 41 ans, il est devenu président de l'Antioch College à Yellowsprings, Ohio. Là, il a fait de grands progrès en ce qui concerne les droits civils des travailleurs. Antioche a été le premier établissement d'enseignement à recevoir des Afro-Américains pour la formation des enseignants.

À partir de là, McGregor a entamé une nouvelle bataille: obtenir le placement de ses diplômés blancs.

Il a également dû faire face aux enquêtes du Comité des activités anti-américaines, de la Chambre des représentants du Congrès américain. Ce comité l'a obligé à expulser les militants étudiants de la gauche.

Selon ses propres écrits, ce séjour au Colegio Antioch lui a donné une vaste expérience en matière de leadership organisationnel. Il s'est concentré sur la prise de décision et les procédures d'analyse des situations.

Révolutionner les relations de travail

Après six ans de travail au Collège d'Antioch, McGregor est retourné au MIT. Il a assumé le poste de membre du corps professoral de la Sloan School of Management.

Il a ensuite convaincu Joe Scalon, ancien comptable du syndicat des travailleurs Dewey & Almy, de rejoindre l'équipe pédagogique. Dans ce contexte, McGregor a développé un nouveau langage dans le domaine des relations de travail.

Il a écrit plusieurs livres et publié un traité sur la théorie X et la théorie Y.

Mort

Il est mort d'une crise cardiaque à l'âge de 58 ans, en 1964. Sa vision, cependant, maintient sa présence vivante dans le monde académique et professionnel.

En son honneur, l'Université d'Antioche s'appelle désormais Université McGregor.

Théorie X

McGregor a repris les études de Maslow et a développé plusieurs études qui ont fini par devenir son œuvre et sa raison de vivre. Il a ensuite travaillé avec le côté humain de l'entreprise, la psychologie industrielle et les conditions nécessaires pour être un administrateur professionnel. Il a ensuite produit un travail théorique comparant ce qu'il a appelé une double théorie, le Y et le X.

Du point de vue de ses prédécesseurs dans les études sur le travail en usine, Mc Gregor a développé la théorie X.

Selon cette théorie, la plupart des gens sont dégoûtés du travail. Par conséquent, ils feront tout leur possible pour l'éviter, c'est pourquoi les travailleurs doivent être obligés de le faire avec des sanctions.

Une autre prémisse de cette théorie est que la plupart des gens préfèrent être dirigés, évitant ainsi la prise de décision et les quotas de responsabilité. De plus, pour les scientifiques qui soutiennent cette position, les gens ordinaires ont peu d'ambitions, ce qui les conduit à avoir besoin de beaucoup de sécurité.

Par conséquent, les organisations doivent développer des mécanismes de contrôle très stricts. C'est pourquoi des superviseurs et des examens continus sont nécessaires.

En conséquence, les spécialistes ont estimé que les travailleurs devraient être formés aux tâches répétitives. Ainsi, des réponses automatiques pourraient être obtenues et avec elles améliorer l'efficacité.

Ils ont appelé cela des paramètres de certitude. Autrement dit, face à une telle pression, et avec un entraînement spécifique, il est presque certain qu'une certaine réponse sera obtenue.

Théorie Y

Dans la Théorie Y, une vision différente de l'être humain est proposée; On suppose que les gens aiment prendre des risques et que les réponses ne sont pas toujours les mêmes dans des circonstances similaires. Par conséquent, les travailleurs vivent dans un état d'incertitude permanente.

D'autre part, on considère que l'activité de travail physique et intellectuelle est normale, elle est égale à celle du jeu ou du repos, de sorte que l'usure n'est pas une punition, elle est caractéristique de l'existence elle-même. Par conséquent, si les gens tirent profit du travail, ils le feront volontiers.

Si les travailleurs ont par conséquent leur propre décision, alors il n'est pas logique de les punir pour qu'ils travaillent. Simplement, les gens peuvent orienter leur activité et se maîtriser en fonction de leur objectif.

Sur cette base, si l'organisation présente au travailleur les récompenses appropriées, il les assumera comme un défi personnel.

Ainsi, le travailleur correctement motivé n'acceptera pas seulement la responsabilité, mais cherchera de nouveaux objectifs. Votre niveau d'apprentissage sera plus élevé et vous trouverez des solutions que vous apporterez à l'organisation.

Théorie X vs. Théorie Y

Selon McGregor, les organisations qui fonctionnent sur la théorie X ne profitent que d'une petite partie des capacités humaines. D'où l'urgence de mettre de côté le principe d'autorité. Ce principe devrait être remplacé par un principe de motivation, intégrant les intérêts du travailleur et de l'organisation.

Le principe d'intégration implique celui de la maîtrise de soi. La personne, ayant sa part de responsabilité au sein de l'organisation, s'efforcera d'atteindre ses propres objectifs.

La théorie Y établit l'urgence que les organes de commandement doivent apprendre à déléguer. Ainsi, le travailleur pourra assumer son quota et même relever de nouveaux défis. Cela profitera à la fois au travailleur et à l'organisation.

La satisfaction des besoins des deux permettra une évolution continue pour un bénéfice mutuel.

Le sens humaniste de McGregor

Certains détracteurs ont accusé Douglas McGregor de manipuler la relation ouvrier-organisation, mais il n'en est pas moins vrai que sa vision est beaucoup plus humaniste que celle de la théorie classique.

Parmi les conclusions tirées et conseillées par McGregor, figure la nécessité de créer des programmes de motivation à la réussite. Autrement dit, les travailleurs doivent être encouragés à reconnaître leur potentiel et à le développer.

Les organisations doivent donc élaborer des manuels et des procédures afin que les gens disposent d'outils pour faire progresser leurs propres réalisations. Autrement dit, l'organisation doit générer des opportunités, diluer les obstacles et promouvoir le développement personnel de ses travailleurs.

Les adeptes de la théorie Y ont parlé, à commencer par McGregor, de la gestion par objectifs par opposition à la gestion par contrôle.

Parmi les points de vue contemporains des approches McGregorian figurent la délégation et la décentralisation. De même, l'élargissement des limites de main-d'œuvre et la promotion de la participation à la prise de décision sont proposés.

L'évaluation et la co-évaluation des réalisations, et l'application de nouvelles idées sont également des prémisses de cette vision managériale.

En fin de compte, la direction des organisations McGregor plonge dans le côté humain de ceux qui y travaillent. Les gens comptent et sont invités à participer. Les idées sont respectées et une action co-responsable et auto-planifiée de tous les membres de l'entreprise est encouragée.

Références

1. Adams, S., de la Equidad, M., McGregor, D., Modelo, X., Locke, YDE, de Metas, MDF,… & Deci, E. (2012) Étude des modèles de motivation. Institut technologique du Costa Rica. Sauvé à: academia.edu
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5. McGregor, Douglas (1966). Leadership et motivation. Oxford, Angleterre: MIT Press. Sauvé sur: psycnet.apa.org