QUALITÉ TOTALE: HISTOIRE, THÉORIE, ÉTAPES ET EXEMPLES - DUDAS - 2025

La gestion de la qualité totale (gestion de la qualité totale) consiste en les efforts de toute une organisation pour installer et créer un climat permanent dans lequel les employés améliorent continuellement leur capacité à fournir des produits et des services auxquels les clients trouvent une valeur particulière.

Il s'agit du processus continu de réduction ou d'élimination des erreurs de production, de simplification de la gestion de la chaîne d'approvisionnement, d'amélioration de l'expérience client et de mise à jour de la formation des employés.

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L'objectif du processus est d'améliorer la qualité des produits d'une organisation, y compris les biens et services, grâce à l'amélioration continue des pratiques internes.

La qualité totale vise à tenir toutes les parties impliquées dans le processus de production responsables de la qualité globale du produit ou du service final.

Il a été développé par William Deming, un consultant en gestion dont le travail a eu un impact majeur sur la fabrication japonaise. Bien que la qualité totale ait beaucoup en commun avec le processus d'amélioration Six Sigma, ce n'est pas la même chose.

Caractéristiques principales

La qualité totale vise à garantir que les réglementations internes et les normes de processus réduisent les erreurs. D'autre part, Six Sigma cherche à réduire les défauts.

"Total" souligne que tous les autres départements en dehors de la production, tels que la comptabilité et les finances, les ventes et le marketing, la conception et l'ingénierie, sont tenus d'améliorer leurs opérations.

Les cadres sont tenus de gérer activement la qualité grâce au financement, à la formation, à la dotation en personnel et à l'établissement d'objectifs.

Bien qu'il n'y ait pas d'approche largement acceptée, les efforts de qualité totale reposent fortement sur des outils et des techniques de contrôle de qualité précédemment développés.

La qualité totale a bénéficié d'une large attention à la fin des années 80 et au début des années 90, avant d'être éclipsée par ISO 9000, Lean Manufacturing et Six Sigma.

L'histoire

Inspection

En 1911, Frederick Taylor a publié les principes de la gestion scientifique. L'un des concepts de Taylor était que les tâches étaient clairement définies et exécutées dans des conditions standard.

L'inspection était l'une de ces tâches et visait à garantir qu'aucun produit défectueux ne quittait l'usine. Une idée importante qui a émergé de l'inspection était de prévenir les défauts, conduisant au contrôle de la qualité.

Contrôle de qualité

Il a été introduit pour détecter et résoudre les problèmes le long d'une chaîne de production afin d'éviter la fabrication de produits défectueux.

La théorie statistique a joué un rôle important dans ce domaine. Dans les années 1920, W. Shewhart a développé l'application de méthodes statistiques pour la gestion de la qualité.

Il a montré qu'une variation du processus de production conduit à une variation du produit. Par conséquent, en éliminant les variations du processus, il existe un bon standard pour le produit final.

La qualité au Japon

Dans les années 40, les produits japonais étaient perçus comme de mauvaise qualité. Les dirigeants industriels japonais ont reconnu ce problème et ont cherché à fabriquer des produits de haute qualité.

Ils ont invité des gourous de qualité, comme Deming, Juran et Feigenbaum, à apprendre comment atteindre cet objectif. Ils ont suivi leurs conseils et dans les années 50, le contrôle de la qualité s'est développé rapidement, devenant le principal sujet de la gestion japonaise.

Les cercles de qualité ont commencé au début des années 1960. Ce sont des groupes de travailleurs qui discutent des améliorations sur le lieu de travail et présentent leurs idées à la direction.

L'un des résultats des cercles de qualité a été la motivation des employés. Les travailleurs se sont sentis impliqués et ont également été entendus.

Un autre résultat a été l'idée d'améliorer non seulement la qualité des produits, mais également tous les aspects organisationnels. Ce fut le début de l'idée de la qualité totale.

Qualité totale

Le terme «qualité totale» a été utilisé pour la première fois en 1969 dans un article de Feigenbaum lors de la première conférence internationale sur le contrôle de la qualité à Tokyo.

Ishikawa a également évoqué le "contrôle de la qualité totale" au Japon. Par son explication, cela signifiait un contrôle qualité dans toute l'entreprise, impliquant tout le monde, de la direction aux travailleurs.

Gestion de la qualité totale

Dans les années 1980 et 1990, la qualité totale a commencé, également connue sous le nom de gestion de la qualité totale (TQM). Les entreprises occidentales ont commencé à présenter leurs propres initiatives de qualité.

Prix ​​pour la qualité et modèles d'excellence

En 1988, le Malcolm Baldrige Award a été développé aux États-Unis. Il représentait le premier modèle de gestion de la qualité clairement défini et reconnu internationalement.

En 1992, un modèle similaire a été développé par la Fondation européenne pour la gestion de la qualité. Ce modèle d'excellence est le cadre du Prix européen de la qualité.

Théorie et principes de la qualité totale

Focus sur le client

Lors de l'utilisation de TQM, il est de la plus haute importance de se rappeler que seuls les clients déterminent le niveau de qualité.

Seuls les clients déterminent, en évaluant ou en mesurant leur satisfaction, si les efforts ont contribué à l'amélioration continue de la qualité des produits et des services.

Participation des travailleurs

Les employés sont des clients internes d'une organisation. La participation des salariés au développement des produits ou services d'une organisation détermine donc en grande partie leur qualité.

Il faut créer une culture dans laquelle les employés se sentent impliqués dans l'organisation et avec ses produits et services.

Focalisé sur le processus

La gestion du processus est un élément fondamental de la gestion de la qualité totale. Les processus sont le principe directeur et les personnes soutiennent ces processus en fonction des objectifs de base, liés à la mission, à la vision et à la stratégie de l'entreprise.

Système intégré

Il est important d'avoir un système d'organisation intégré qui peut également être modélisé.

Par exemple, ISO 9000 ou un système qualité d'entreprise pour comprendre et gérer la qualité des produits d'une organisation.

Approche stratégique et systématique

Un plan stratégique devrait englober l'intégration et le développement de la qualité, en plus du développement ou des services d'une organisation.

Prise de décision basée sur des faits

La prise de décision au sein de l'organisation ne doit être basée que sur des faits et non sur des opinions, telles que les intérêts personnels et les émotions. Les données doivent soutenir ce processus décisionnel.

la communication

Une stratégie de communication doit être formulée de manière à être conforme à la mission, à la vision et aux objectifs de l'organisation.

Cette stratégie comprend, à tous les niveaux de l'organisation, les canaux de communication, la capacité à mesurer l'efficacité, l'opportunité, etc.

Amélioration continue

En utilisant les bons outils de mesure et une pensée innovante et créative, des propositions d'amélioration continue seront initiées et mises en œuvre afin que l'organisation puisse évoluer vers un niveau de qualité supérieur.

Les étapes de qualité

La pratique a montré qu'il existe un certain nombre d'étapes de base qui contribuent à un déploiement réussi de la qualité totale au sein d'une organisation. Ces étapes sont:

Clarifier la vision

Si une entreprise veut être reconnue pour sa qualité, elle doit commencer par définir la «qualité». La livraison d'un produit ou d'un service est-elle sans erreur? Est-ce un meilleur retour sur investissement pour les clients?

Définir le succès

Les initiatives de qualité totale doivent être réalisables et mesurables. L'identification des facteurs de succès critiques, tels que la satisfaction client et la part de marché, permet aux entreprises d'aligner leurs actions sur leurs objectifs.

Impliquez tout le monde

Chez TQM, la satisfaction client ne se limite pas à un seul service. Ce n'est pas non plus la seule responsabilité de la direction. Tous les employés contribuent à la cause.

Les entreprises doivent informer les employés de leurs rôles et solliciter leur avis avant de planifier une approche.

Planification de l'approche

Une fois qu'une entreprise a décidé de l'amélioration souhaitée, telle que l'augmentation du score de satisfaction client, elle prend des mesures telles que:

- Définissez le problème: les clients ne sont pas satisfaits.

- Collecte des données associées: réponses aux sondages clients des trois derniers mois.

- Recherche de la cause principale: les clients attendent trop longtemps au téléphone pour le service.

Faire le travail

La qualité totale vous aide à résoudre systématiquement les problèmes et à saisir les opportunités en suivant ces étapes:

- Développer une solution: acheminez automatiquement les appels vers le prochain représentant du service client disponible.

- Choisissez une mesure: temps d'attente pour les clients.

- Implémentez le changement: lancez le routage automatique des appels.

Vérifier les résultats

Les entreprises peuvent évaluer l'efficacité de leurs initiatives TQM en comparant les données avant et après les changements.

Si l'acheminement automatique des appels vers le prochain représentant de service disponible réussit, l'entreprise devrait voir des temps d'attente plus courts pour les clients. Les scores de satisfaction devraient également augmenter.

Agir sur les résultats

Une entreprise peut obtenir des avantages à long terme en documentant les résultats d'initiatives réussies de TQM et en les partageant dans toute l'organisation.

Améliorations systématisées

Le processus utilisé pour augmenter les scores de satisfaction client pourrait également être appliqué à d'autres problèmes, en fonction des leçons apprises.

Exemples

-Ford Motor Company

Chez Ford Motor Company, son slogan est «Ford a une meilleure idée». Dans les années 80, alors que les pratiques de qualité totale étaient larges, le slogan «La qualité est le travail numéro 1» avait plus de sens.

Lorsque Total Quality a été utilisé pour la première fois chez Ford, il a été lancé dans le cadre d'une coentreprise.

En s'associant à ChemFil, une division de PPG Industries, Ford souhaitait produire des produits de meilleure qualité, avec un environnement de travail stable pour la main-d'œuvre, une gestion efficace et une rentabilité.

Au cours des années 1990, «La qualité est le travail numéro 1» est devenu «Des gens de qualité, des produits de qualité».

Avec le fournisseur de peinture ChemFil, le processus de peinture a été développé, garantissant ainsi qu'un produit de qualité répondant aux besoins des clients se traduira par une réussite financière.

TQM signifiait que les processus étaient strictement suivis à tous les niveaux de production, constamment développés et améliorés, principalement à travers des enquêtes de satisfaction client.

TQM chez Ford

La qualité totale a changé les déchets Ford et le manque de qualité à plusieurs niveaux. À partir de 2008, le taux de réparation sous garantie de Ford a diminué de 60%.

Le processus d'analyse d'ingénierie et de conception a permis l'apparition de problèmes, qui auparavant n'apparaissaient pas avant le lancement des produits.

Le système qualité de l'entreprise est essentiel pour identifier et corriger les problèmes au sein de l'usine de fabrication.

Il a été mis en œuvre dans chaque usine, y compris des groupes interfonctionnels d'ingénieurs, de directeurs d'usine et de spécialistes de la production, tous experts en résolution de problèmes.

-Mercadona

Mercadona est un exemple exceptionnel de gestion de la qualité totale, car l'entreprise a développé le modèle avec une série de caractéristiques pratiquement uniques.

Le processus de transformation

En 1981, Juan Roig, fils du fondateur de l'entreprise, a pris le contrôle de l'entreprise, la transformant d'une petite chaîne à Valence en une grande entreprise.

Cette expansion a coïncidé avec la croissance mondiale du secteur des supermarchés en Espagne. Cette croissance a ensuite attiré d'autres concurrents européens pour entrer en Espagne.

Au cours des années 90, le secteur des supermarchés en Espagne était concentré dans des chaînes dirigées par des multinationales étrangères. Par conséquent, la concurrence s'est intensifiée et les marges se sont rétrécies.

Pour faire face à cette situation, Mercadona a ajusté les prix qu'elle payait aux fournisseurs et a également lancé des campagnes publicitaires pour promouvoir ses produits. Cependant, cette approche n'a pas produit les résultats escomptés.

Cherchant à changer toute la dynamique du secteur, Roig a décidé en 1993 de mettre en œuvre le modèle de gestion de la qualité totale. La stratégie commerciale de Mercadona était résumée dans la devise: «Des prix toujours bas».

Mise en œuvre de la qualité totale

Mercadona a réduit ses dépenses publicitaires, annulé toutes ses offres et promis de toujours vendre à bas prix.

Il a commencé à changer sa relation avec les fournisseurs, passant d'un négociateur difficile à une entreprise fidèle à ses fournisseurs.

La direction estime que le modèle TQM a été la clé de la croissance annuelle de 25,2% et des résultats financiers impressionnants de l'entreprise.

les clients

Mercadona a orienté l'ensemble de son modèle commercial vers la satisfaction totale de ses clients. Par conséquent, le rôle du leadership et de l'ensemble de l'organisation est de servir les clients.

Suivez une politique de prix bas, éliminant les remises et les promotions. Il entretient également un dialogue constant avec le client.

Qualité

Au lieu de proposer un grand nombre de marques, il cherche à couvrir tous les besoins des consommateurs.

L'entreprise sélectionne et recommande les produits en fonction de leur qualité et de leur prix bas. Cela garantit l'authenticité de son contenu, le lieu d'origine et la date d'expiration.

Force ouvrière

Les effectifs de Mercadona sont un autre pilier du modèle TQM. Il s'agit d'amener les travailleurs à s'adapter à un environnement de travail où la qualité est la priorité absolue.

Avant de commencer à travailler, ils reçoivent neuf semaines de formation sur le modèle TQM et sur la culture de Mercadona.

Références

1. Wikipédia, l'encyclopédie gratuite (2018). Gestion de la qualité totale. Tiré de: en.wikipedia.org.
2. Will Kenton (2018). Gestion de la qualité totale - TQM. Tiré de: investopedia.com.
3. Van Vliet (2009). Gestion de la qualité totale (TQM). ToolsHero. Tiré de: toolshero.com.
4. Bpir (2018). Histoire de la qualité. Tiré de: bpir.com.
5. Bright Hub PM (2018). Ford Motor Company et gestion de la qualité totale (TQM): une histoire. Tiré de: brighthubpm.com.
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7. Jim Molis (2018). Étapes de la gestion de la qualité totale. Bizfluent. Tiré de: bizfluent.com.