THÉORIE DE LA CONTINGENCE COMMERCIALE: PRINCIPES, AUTEURS - DUDAS - 2025

La théorie de la contingence commerciale indique qu'il n'y a pas de manière générique plus correcte de gérer une organisation, mais qu'elle dépendra des facteurs externes et internes de l'environnement dans lequel elle se développe; Le succès dépend de la manière dont le dirigeant gère l'entreprise en fonction des variables «contingentes» dans lesquelles son organisation opère.

Cette théorie est apparue au début des années 1960 à la suite d'enquêtes visant à déterminer quel modèle de structure était le meilleur. Isolés, les auteurs ont cherché à savoir si les entreprises les plus efficaces étaient gérées sur la base de la théorie classique: division du travail, hiérarchie, unité de commandement ou équité avec tous les employés, entre autres.

Les résultats de l'étude ont confirmé quelque chose qui a transformé la manière de comprendre l'administration organisationnelle jusqu'à ce point: il n'y a plus de manière correcte d'administrer l'entreprise, mais cela dépend plutôt directement des conditions de l'environnement dans lequel elle se développe. organisation.

Début

- La nature des facteurs externes importe et influe sur les décisions de l'entreprise. Par conséquent, le type d'administration dépend de la complexité de la situation.

- Il s'agit de l'approche «si…, alors…». Le "si" représente le facteur indépendant et le "alors" la variable dépendante de l'administration, ou la technique à adopter dans cette situation. Par exemple: «si» les travailleurs ont de grands besoins physiologiques », alors« des motivations financières doivent être adoptées.

- Les principes d'administration ne sont pas de nature universelle, mais situationnels. Ils doivent être décidés en fonction des circonstances de l'environnement dans lequel l'organisation opère.

- Aide à mieux comprendre les organisations plus complexes et se concentre sur la nature multivariée des entreprises. Au lieu d'avoir une solution concrète aux problèmes, il fournit un cadre où chaque solution dépend de l'environnement.

- Donne une vision de l'adaptabilité de l'entreprise aux différents facteurs externes et internes. Le but est d'intégrer au mieux l'environnement interne à l'environnement externe.

Auteurs

L'auteur le plus représentatif de cette théorie était l'Autrichien Fred Fiedler, qui a créé la théorie de la contingence la plus courante.

En plus de Fiedler, il y avait d'autres auteurs qui ont développé d'autres théories à partir de cela, comme Hersey et Blanchard, Vroom et Yetton, et Tannenbaum et Schmidt.

Nous nous concentrerons sur les deux plus reconnus: Fiedler lui-même, créateur de la théorie de la contingence de Fiedler; et Hersey et Blanchard, créateurs de la théorie situationnelle.

Fred Fiedler (1922-2017)

Fred Edward Fiedler était un psychologue autrichien qui se concentrait sur l'amélioration de la psychologie des organisations. En 1964, il a développé ce que l'on appelle la théorie de la contingence de Fiedler; en cela, il a affirmé que les conditions d'un dirigeant étaient données par les expériences qu'il avait eues tout au long de sa vie, de sorte qu'elles étaient difficiles à changer.

Par conséquent, il a proposé qu'au lieu d'essayer d'enseigner un type particulier de leadership aux gens, il valait mieux faire comprendre aux gens votre type de leadership et essayer de l'appliquer à différentes situations.

Le test CMP

Pour connaître le type de leader de chaque employé, Fiedler a développé le test du collaborateur le moins préféré (CMP).

En cela, les travailleurs ont reçu des directives pour évaluer celui qui pour eux était la pire personne avec laquelle ils aient jamais travaillé, avec une série d'adjectifs pour évaluer de 1 à 8 (pas amical, non coopératif, etc..).

De cette façon, et en fonction de la manière dont les gens décrivaient leurs «collègues moins préférés», il était possible de déterminer si un leader était davantage axé sur les personnes ou sur les tâches.

Selon Fiedler, les personnes plus concentrées sur les relations ont obtenu des scores plus positifs pour leurs pires pairs que celles plus concentrées sur les tâches.

Plus le CMP était élevé, leurs efforts visaient à améliorer les relations avec les membres de l'équipe; moins il y avait de CMP, plus ils se concentraient sur l'accomplissement de leurs tâches au sein de l'organisation.

Contrôle situationnel

Un deuxième concept dans la théorie de Fiedler est la capacité du leader à contrôler la situation du groupe.

Seuls les chefs ayant un bon contrôle pourront donner des ordres et savoir que le groupe subordonné les exécutera correctement. Pour déterminer cette capacité, Fiedler se concentre sur trois points:

La qualité des relations membres-leaders

Il fait référence au degré de confiance mutuelle, de loyauté et de respect entre le chef et ses subordonnés.

La structure des tâches

Il fait référence à la clarté et à la structuration des tâches d'un groupe. Lorsqu'elles ne sont pas structurées et claires, les tâches sont ambiguës, sans solution concrète ni approche adéquate pour atteindre l'objectif.

Par contre, s'ils sont bien structurés, l'objectif est clair et les membres savent quoi faire pour atteindre cet objectif.

Le pouvoir de la position du leader

Il fait référence au pouvoir du leader en fonction de sa position dans la hiérarchie.

Si la qualité des relations entre les membres et le leader est bonne, que les tâches sont claires et structurées, et que le pouvoir de la position du leader est élevé, nous sommes dans une situation favorable.

Fiedler a constaté que les leaders avec un CPM faible (ceux axés sur les tâches) sont plus efficaces dans des situations extrêmement favorables ou défavorables. En revanche, les CPM élevés (orientés relation) se comportent plus efficacement dans les situations intermédiaires.

Paul Hersey (1931-2012) et Ken Blanchard (1939)

Hersey et Blanchard ont développé la théorie dite de la situation, l'une des approches de base de la théorie des contingences. Cela se concentre sur les particularités des subordonnés, qui sont les personnes qui déterminent ensuite le comportement du chef.

En d'autres termes, les gens ont besoin de différents types de leadership en fonction des caractéristiques qu'ils possèdent. Par conséquent, il existe différents types de leadership:

Exécutif

Forte disposition pour les tâches, peu pour les relations entre les personnes.

Persuasif

Cela se traduit à la fois par une grande disposition pour les personnes et pour les tâches.

Participatif

Intérêt élevé pour les gens, combiné à un faible intérêt pour les tâches.

Délégant

A un faible intérêt pour les personnes et les tâches.

Références

1. Fiedler, FE (1967) Une théorie de l'efficacité du leadership, New York: McGraw-Hill.
2. Stoner, James (1998). Administration (sixième édition). Mexique: Salle des Prentices hispano-américaine.
3. Forsyth, DR (2006). Direction. Dans Forsyth, DR, Group Dynamics (5e éd.)
4. Tannenbaum, Robert et Schmidt, Warren H. (1957). «Comment choisir un modèle de leadership», «Harvard Business Review»
5. Hersey, Paul et Blanchard, Ken (1964). «Gestion du comportement organisationnel: utilisation des ressources humaines», p. 84, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ
6. Tanuja, A. (nd). Idées de gestion d'entreprise. Récupéré de businessmanagementideas.com